分類: 為什么 常識詞典 編輯 : 常識 發(fā)布 : 06-11

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產品小組跟運營小組之間的矛盾，由誰來協(xié)調？說白了就是用戶需求的爭論，和開發(fā)資源的爭論。不知道國內互聯(lián)網(wǎng)公司里，由誰來解決和協(xié)調這些矛盾。總結為：老大說了算～？29 個答案

答案 1：

這個根本就應該是一個團隊。根據(jù)不同公司不同的性質，主導權不一樣，但兩者必須是一個BOSS才能解決問題。

答案 2：

這個問題的前提是在于怎么看待運營，如果覺得運營就是做活動，上報數(shù)據(jù)，談合作，那產品端肯定會感覺這是在占用自己的資源，并要求組織上有對運營活動更好的評估機制以限制運營側占用資源，在這樣的組織里，運營是居于弱勢地位的，但如果產品的包裝和發(fā)展策略、產品的迭代方向和思路都是運營的工作范疇，那很可能地位就反過來。真正從自己的立場上要解決矛盾，實際是解決團隊的-管理和工作職責問題。相對比較理想的團隊應該還是偏向于運營牽線，但每個步驟是兩組合作共同完成的。在這個前提下，運營側的格局也不會局限于活動和合作，也自然不會提出性價比過低的項目計劃，而產品策劃側也需要參與到產品各生命周期的策略制定中以提升自己的存在感。

答案 3：

我不是產品團隊，也不是運營團隊的，我是傳說中的資源方。因為經(jīng)常跟需求方打交道，或許可以說說自己的看法。我認為可以從以下幾點做些嘗試：

用數(shù)據(jù)說話，讓資源投入更有價值的需求。沒有人規(guī)定資源由誰把控，如果需求不合理，資源方同樣可以拒絕執(zhí)行。

成立虛擬小組，捆綁產品，運營，體驗，開發(fā)等所有參與者的 KPI。既然是自己人，就沒什么好爭的了，將爭論的時間用來做好項目不更好？

如果最后真的是不能調和，找老大吧，沒有不上就會死人的項目。

答案 4：

我最近在做一個實驗，先關注一下有結果了再來回答。update，我的答案：誰也協(xié)調不了。讓有能力的那個人做主，給他絕對的權利，才是真諦。 絕大部分時候不需要明主。

答案 5：

理論上是可以做很多事情來保持目標一致性和彼此認同感，但是實際上呢，最好使的還是老大說了算，這也是很多創(chuàng)業(yè)公司成功的原因，同時也是難以大規(guī)模發(fā)展的原因。創(chuàng)業(yè)公司的一些老大在產品和運營思路上超強，直接把每個細節(jié)把控好。所以出來的東西和運營策略基本上沒問題；但是一旦規(guī)模上去了，也存在難以協(xié)調的問題。

答案 6：

分析一下這個矛盾的本質，其實是目標不一致；就一個產品來說整個的目標應該是一致唯一的，做產品的你不考慮市場和推廣那不靠譜，做運營的不懂產品的定位，結構和運營切入點也是不靠譜的；理想點說，找個又懂產品又懂運營的決策人負責，效率最高，也最靠譜（前提是這個人靠譜）；但通常這種情況是不存在的，國內大多是產品和運營分開，甚至KPI都單算，這樣的話如果公司機制和上層領導不靠譜，通常發(fā)力也發(fā)不到一起去，能和睦相處已經(jīng)不錯了；另外我覺得做產品的本身就需要具備運營和市場推廣的思維素質，而不僅僅是把一個東西分析需求做了出來，基于市場/運營的考慮從產品構思的那一刻起就應該考慮進去。

答案 7：

這是在公司業(yè)務發(fā)展過快的組織中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。推薦如下流程：1、出現(xiàn)意見不一致，按照公司的流程辦；2、如果流程沒有明確，讓各自部門的領導溝通解決；3、如果2個部門的負責人無法達成一致，繼續(xù)各自向上找上級協(xié)調，直至找到同一個人為止；補充一點，無論意見分歧有多大，保持對事不對人的職業(yè)精神始終是要堅持的。

答案 8：

以下的方式：>

產品的誕生以產品為主導，產品的發(fā)展以運營為主導。

在產品和運營層之上，由一個boss主導。

產品和運營KPI捆綁。

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