如何利用新零售創(chuàng)業(yè)，2020年新零售創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)
不久前，聽說(shuō)一個(gè)正在創(chuàng)業(yè)的朋友不到一年就把500萬(wàn)燒光了。最近還看到一個(gè)“笑話”，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者就是連續(xù)創(chuàng)業(yè)都失敗的人。 無(wú)論如何，創(chuàng)業(yè)失敗概率這么高不是一件正常的事情。我指的不是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”，而是有過幾萬(wàn)小時(shí)的專業(yè)訓(xùn)練，曾經(jīng)優(yōu)秀甚至很資深的職業(yè)經(jīng)理人，他們經(jīng)過深思熟慮和精心準(zhǔn)備，出來(lái)創(chuàng)業(yè)后，成功率一樣非常低。 其實(shí)，即使像YC這樣頂尖的美國(guó)孵化器，真正孵化成功的項(xiàng)目也十分少。諾亞財(cái)富今年開春的論壇上，一個(gè)嘉賓說(shuō)，美國(guó)硅谷投資人的投資成本的比例是千分之四。這是一件很不正常的事情。不正常的背后，又一定有一些規(guī)律性的東西。 新零售的邏輯是少快好省 今天看到了一篇文章，《消費(fèi)降級(jí)：繁榮周期里的反動(dòng)暗流》。這篇文章似乎是對(duì)消費(fèi)升級(jí)的觀點(diǎn)啪啪啪的打臉。其實(shí)周末隨便去一個(gè)人流涌動(dòng)的購(gòu)物中心看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)除了親子、餐飲、健身等少數(shù)板塊，很多時(shí)候消費(fèi)者是只看不買，以至于北京朝陽(yáng)區(qū)大悅城的某個(gè)幾百平米的店，一年的利潤(rùn)算下來(lái)只有幾萬(wàn)元。 消費(fèi)升級(jí)中出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)竟然是名創(chuàng)優(yōu)品，而名創(chuàng)優(yōu)品其實(shí)是對(duì)海瀾之家的一種拷貝。永旺夢(mèng)樂城是以一批不知名、性價(jià)比高的品牌為核心的新購(gòu)物中心，這讓消費(fèi)者仿佛真正置身于國(guó)外，產(chǎn)生了強(qiáng)烈的購(gòu)買欲。但這種購(gòu)買欲很容易產(chǎn)生審美疲勞，不能“直指人心”的零售其實(shí)仍然是換了包裝的舊零售。舊零售時(shí)間，正在暗流涌動(dòng)。 比如，美國(guó)沃爾瑪不再依賴?yán)S這樣的供應(yīng)鏈管理公司，增加了直營(yíng)的比例。沃爾瑪?shù)慕鹋乒?yīng)商也不再有全年穩(wěn)定的訂單，而在走每季度招標(biāo)的流程。舊零售意味著娃哈哈走進(jìn)了苦哈哈陣營(yíng)，這個(gè)陣營(yíng)苛刻一點(diǎn)看還有京東和阿里。因?yàn)樾铝闶鄣倪壿嫴辉偈嵌嗫旌檬?，而是少快好省。少塊好省會(huì)強(qiáng)迫企業(yè)走向更高級(jí)的修煉，或者被市場(chǎng)淘汰。 少快好省的第一波代表企業(yè)是ZARA。 ZARA老板阿曼西奧的個(gè)人財(cái)富2016年曾經(jīng)達(dá)到795億美元，超越比爾蓋茨，成為首富?！癦ara從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到成品運(yùn)抵店鋪，只需要12天左右。Zara對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行高效整合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，并使之成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?！备匾氖?，ZARA將顛覆了零售的一個(gè)最基本的邏輯“多快好省”改變成為了“少快好省”。但是ZARA僅僅做到了少批量生產(chǎn)，每年投入到市場(chǎng)的款式有12000種，優(yōu)衣庫(kù)每年投入的款式只有1000多種。 少快好省的第二波代表企業(yè)是蘋果。 蘋果索性一年只推出一款手機(jī)，這在功能機(jī)時(shí)代是不可想象的?，F(xiàn)在華為在犯錯(cuò)誤，P系列、榮耀系列、Mate系列，看似清晰的劃分，實(shí)際上仍然是用力太多。蘋果發(fā)展出了一種產(chǎn)品極簡(jiǎn)主義的邏輯，而背后是依靠喬布斯的禪修。值得指出的是，巴菲特在買蘋果的股票，但蘋果已無(wú)喬布斯。蘋果失去了極簡(jiǎn)主義的原動(dòng)力，這種原動(dòng)力是和禪修有關(guān)的，禪修在美國(guó)西點(diǎn)大學(xué)、很多商學(xué)院盛行不是偶然的。 少快好省將出現(xiàn)第三波企業(yè)，誕生出一批獨(dú)角獸。 很多偽獨(dú)角獸仍然是多快好省的商業(yè)邏輯，但是這種邏輯在現(xiàn)實(shí)中走不通了。少快好省的少，在于一種極致體驗(yàn)的打造。既然是極致體驗(yàn)，就注定是少而不是多，更不是長(zhǎng)尾經(jīng)濟(jì)。原因是消費(fèi)者的時(shí)間越來(lái)越少了，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期的因素，預(yù)算也不足。但是，消費(fèi)者的品位卻因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而見多識(shí)廣，滿足消費(fèi)者需求一開始就必需使用洪荒之力。 新零售是創(chuàng)業(yè)者的基本功 新零售并不只有“少快好省”這一個(gè)邏輯。第二個(gè)邏輯叫做“流動(dòng)的商業(yè)綜合體”?！吧倏旌檬 庇捎谝非髽O致體驗(yàn)，實(shí)際上付出的成本并不低。如果把成本分?jǐn)?，并且做到盈利，“流?dòng)的商業(yè)綜合體”是多層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，商業(yè)模式簡(jiǎn)單，能看懂，只是投資者的外行話。高成本時(shí)代，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)幾乎決定了項(xiàng)目的成敗。 事實(shí)上，除了技術(shù)型企業(yè)，幾乎多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都需要具備零售基因，否則成本高就擋住了消費(fèi)者。解決成本高，比如需要商業(yè)模式創(chuàng)新。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者不僅僅要有零售基因，還要有新零售的基因。格力、海爾、聯(lián)想代表著舊零售的一代。 新零售的第三個(gè)邏輯是“關(guān)系大于流量”。流量成本過去幾年快速達(dá)到了頂點(diǎn)，但是效果卻不如人意。80后、90后出來(lái)創(chuàng)業(yè)最大的問題在于，他們沒有足夠的關(guān)系。而正如光線傳媒負(fù)責(zé)人王長(zhǎng)田所言，只有具有行業(yè)的核心位置，才會(huì)接觸到行業(yè)的核心資源，了解到行業(yè)的核心趨勢(shì)，做出半年調(diào)整一次策略的重要決定（大意）。 具有諷刺意義的是，新零售往往是足夠“老”的創(chuàng)業(yè)者才能做出來(lái)的。投資人血本無(wú)歸，在于投資了很多年輕的創(chuàng)業(yè)者。而事實(shí)證明，網(wǎng)易丁磊這樣的創(chuàng)業(yè)老兵，能夠一個(gè)個(gè)孵化出新項(xiàng)目，讓股價(jià)節(jié)節(jié)高。價(jià)值投資是不朽的，老兵不死！前提是老兵不能與時(shí)代脫節(jié)。 無(wú)界無(wú)心，方能證得自己 新零售的第四個(gè)邏輯是注重單兵作戰(zhàn)能力。網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)是粉絲經(jīng)濟(jì)的一個(gè)升級(jí)版，網(wǎng)紅意味著個(gè)體的單兵作戰(zhàn)能力在大幅提升，一個(gè)papi醬就秒殺了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的羅振宇。 新零售的第五個(gè)邏輯是零售進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)叢林戰(zhàn)。這個(gè)邏輯可能是雕爺手下的大將波旬發(fā)明的。他是87年出生的，大一輟學(xué)，說(shuō)過一句讓我印象非常深刻的話。他說(shuō)營(yíng)銷就是“外無(wú)界，與時(shí)空競(jìng)爭(zhēng)；內(nèi)無(wú)心，以用戶之心為心”。無(wú)界無(wú)心，方能證得自己。 創(chuàng)業(yè)者已多如過江之鯽。實(shí)際上，創(chuàng)業(yè)的門檻非常高。老的企業(yè)，必需把自己從“功能機(jī)”變成“智能機(jī)”，操作系統(tǒng)、用戶體驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)效率做一次系統(tǒng)性的升級(jí)。新的企業(yè)，則需要有“老”的零售基本功，再轉(zhuǎn)化為新零售，更專注，也更穿越。
